מתמריץ לתוצאה: איך תגמול מניע תוצאות עסקיות

צ'ארלי מאנגר, שותפו של וורן באפט ואחד המשקיעים הידועים במאה השנים האחרונות, חזר על רעיון אחד שוב ושוב לאורך הקריירה שלו:

"הראה לי את מבנה התמריצים, ואני אראה לך את התוצאות."

צ'ארלי מאנגר היה מיליארדר, משקיע ופילנתרופ אמריקאי, ושותפו, וורן באפט זקף לו את ההצלחה העסקית המסחררת של חברת Berkshire Hathaway שצמחה לשווי של מעל טריליון דולר. לאורך עשרות שנים של השקעות בחברות פרטיות וציבוריות, הוא צפה בדפוס קבוע: כשמבנה התגמול מסונכרן עם המטרה העסקית — מתקבלות התוצאות הרצויות. כשהוא לא מסונכרן — מתקבלות התנהגויות שמזיקות לארגון.

מאנגר אהב להסביר רעיונות דרך סיפורים קונקרטיים. שניים מהם בולטים במיוחד.

מה עדיף, שכר שעתי או יומי?

אי שם בשנות השמונים של המאה הקודמת, בחברת Federal Express, עובדי משמרת הלילה לא הצליחו לסיים את העמסת החבילות למטוסים בזמן, עד כדי שזה הגיע למצב שזה איים על כלל המודל העסקי של החברה. הנהלת החברה ניסה הדרכות, שיחות מוטיבציה, שכנוע מוסרי - אך שום דבר לא עבד.

עד שמישהו הציע את הרעיון שבמקום לשלם לעובדי משמרת הלילה לפי שעה אלא לפי משמרת. הרעיון היה לאפשר לעובדים שסיימו את המשימות שלהם ללכת הביתה, כי הרי מטרת החברה לא הייתה למקסם את שעות העבודה של העובדים. ברגע שהחברה יישמה את הרעיון הבעיה נפתרה והעובדים הצליחו במשימתם. השינוי קרה למעשה בגלל הלימת האינטרסים של העובדים ושל החברה - ברגע שהאינטרסים היו מתואמים הגיעו גם התוצאות.

שעות עבודה מרובות הן לא מדד ליעילות תפעולית. מקובל לחשוב שאם העובדים היו עובדים יותר שעות, הם היו אמורים להספיק יותר - אבל זה לא באמת עובד ככה בפועל. המקרה הזה ממחיש בצורה ברורה ששעות עבודה מרובות לאו דווקא ישיגו את התוצאות המיוחלות, אלא מה שיגרום לכך זה התמריץ של העובדים והבכירים לעמוד ביעדים.

ומה קורה כשיש חוסר התאמה בתמריצים?

המקרה השני התרחש בחברת Xerox. הנהלת החברה לא הצליחה להבין מדוע המכונות הישנות והפחות טובות נמכרות יותר מהמכונות החדשות והמוצלחות יותר. הם עשו בדיקה מעמיקה אבל לא הצליחו למצוא סיבה. עד שהם בחנו גם את מודל התגמול, ומצאו שאנשי המכירות קיבלו בונוסים גבוהים יותר על מכירת המכונות הישנות. ברגע שהם שינו את מודל התגמול כך שהבונוסים על המכונות החדשות יהיו גבוהים יותר, המאזן השתנה והמכונות החדשות החלו להימכר יותר.

זה לא שאנשי המכירות רצו למכור ללקוחות מכונות שעובדות פחות טוב. הם בוודאות האמינו שהמכונות החדשות היו מועילות ללקוחות אפילו יותר. אבל בסופו של יום, הטבע האנושי הוא שאדם יעבוד קשה יותר עבור מטרה או יעד מסוים אם ידע כי התגמול שמצפה לו מהשגת היעד יהיה גבוה יותר. לכן, אנשי המכירות התמקדו במכירת המכונות הישנות יותר.

תמריצים כאסטרטגיה

זוהי למעשה הדגמה של הטבע האנושי - אנשים פועלים לפי התמריץ שלהם. זה לא קשור לאתיקה או מוסר, אלא לפסיכולוגיה שלנו. אם נייצר הלימה בין התמריץ לתוצאה, נוכל להשיג תוצאות עסקיות טובות יותר.

לכן, כאשר אנחנו רוצים ליישם מדיניות חדשה בארגון, לעודד חדשנות וצמיחה, או פשוט לבנות תרבות ארגונית טובה יותר, שווה קודם כל לשקול מה הם התמריצים הקיימים של העובדים והמנהלים לעמוד ביעדים או ליישם שינויים. אם נחשוב שמא התמריצים הקיימים לא יהיו מספיק חזקים, ניתן להשתמש בתגמול ותמריצים על מנת לעודד שינוי חיובי בארגון. לפעמים התשובה לשאלה שאנחנו מחפשים לא נמצאת בעניין ניהולי כזה או אחר, אלא במבנה התגמול והתמריצים.

ודרך אגב, מבנה תמריצים לא חייב להיות בהכרח רק עבור הבכירים. אמנם סקרי תגמול בכירים מיועדים בעיקר לבכירים, אבל יישום אסטרטגיית תמריצים תעבוד באותה מידת אפקטיביות גם עבור עובדים בדרגים נמוכים יותר.